Full Text

Введение Использование компетенций в управлении человеческими ресурсами имеет широкое применение во многих компаниях и организациях. Основное применение компетентностного подхода используется в области корпоративного обучения и найма. Этой теме посвящено большое количество исследований российских авторов, таких как А.А. Большаков, И.В. Вешнева, А.Н. Шиков, А.Н. Печников, И.Ю. Коцюба [1-5]. Такие зарубежные авторы, как S. Miranda, J.L.V. Barbosa, A. Schmidt, представляют решения по созданию систем управления компетенциями в компании с использованием онтологий [6-8]. Однако взаимосвязь назначения сотрудников согласно определенному набору компетенций для рабочей задачи или проекта нигде не рассматривается. Набор присвоенных компетенций рабочей задаче может также использоваться для определения уровня сложности рабочей задачи. В этом случае появляется формальное представление сложности рабочей задачи. С.Н. Неборский отмечает, что выполнение рабочей задачи может допускать совмещение ролей, когда, например, один и тот же сотрудник принадлежит разным ролям и командам [9]. В этом случае не всегда целесообразно использовать подбор сотрудника согласно его роли. Большую значимость здесь имеет наличие определенных компетенций и уровень их обладания. Потребность в управлении назначением сотрудников также определяется временными затратами на обсуждение и принятие решения. Автоматизация этого процесса, даже частичная, устраняет человеческий фактор и возможность манипулирования информацией о наличии компетенций как со стороны сотрудника, так и со стороны организации. 1. Теория Разработанный метод охватывает три главных направления в области контроля компетенций в компании: • Потребности сотрудника. • Потребности рабочего процесса. • Потребности организации. Потребности рабочего процесса сочетают в себе потребности сотрудника и организации и реализуются через основной поиск подходящего исполнителя. Во время поиска помимо подходящего исполнителя определяются эксперт, альтернативные исполнители и сотрудники распределяются по уровням подготовки по рабочей задаче. Для реализации потребности сотрудника в планировании карьеры был внедрен горизонтальный анализ. Этот вид анализа применяется для распределения всех компетенций или компетенций по конкретному запросу по уровням обладания. Такой подход помогает выработать максимально понятную для сотрудника траекторию обучения. С целью реализации потребности организации в контроле компетенций был внедрен вертикальный анализ. Этот вид анализа применяется для выявления дефицитных компетенций, а также точечной проверки наличия экспертов, обладающих конкретной компетенцией, которая является ключевой для всей организации или по конкретному проекту/рабочей задаче. Помимо компетенций важным понятием для организации работы всей методологии является условие. Условие как вспомогательный элемент позволяет сделать систему гибкой как для описания профиля сотрудника, так и для описания рабочей деятельности и выявления необходимых для нее компетенций. Условия в разработанном методе также являются критериями поиска [10]. Назначение сотрудников представлено различными методами, таких авторов как Д.А. Новиков, Ю.В. Бугаев, Г. Вагнер, Н.С. Ермаков, А.А. Иващенко [11-14]. Большинство работ основаны на оптимизации по затратам на оплату труда, выделяемому бюджету, времени выполнения или подбору по частичной информации о сотрудниках. Полный перечень компетенций сотрудника при подборе исполнителя не учитывается. А формирование критериев в виде компетенций и условий для выполнения рабочей задачи в работах не представлено. Преимуществом предлагаемого метода является автоматический отбор критериев и их приоритета. 2. Данные и методы Для расширения возможностей назначения сотрудников согласно имеющимся компетенциям и устранения человеческого фактора в этом вопросе был разработан подробный алгоритм поиска подходящего исполнителя, описывающий работу метода. Он представлен на рисунке. Ключевым этапом этого алгоритма является выбор способа определения приоритета критериев. Помимо автоматического определения приоритета предлагается также подбор критериев экспертами. Этот вариант дает возможность реализовать горизонтальный и вертикальный анализ компетенций. Такой вид проблемы обозначен как E2. Данные виды анализа позволяют учитывать предпочтения как сотрудника, так и компании при выстраивании траектории обучения [15]. Тип проблемы E1 решает задачу подбора исполнителя, определяется ограничением z1: где q - количество сотрудников для запроса. Рис. Алгоритм поиска подходящего исполнителя В этом случае из определенного набора сотрудников выявляется эксперт по конкретной рабочей задаче или проекту. Эксперт в большинстве случаев является ключевым сотрудником: где а - функция, рассчитывающая результат совместимости по запросу для сотрудника, - вес i-го критерия, - степень обладания i-й компетенцией для k-го сотрудника; m - количество критериев. Следовательно, определив его, можно проанализировать компетенции, которыми он обладает, с помощью горизонтального анализа и разработать сценарий обучения для других сотрудников. Поскольку при поиске также выявляются наиболее быстро обучаемые сотрудники по рабочей задаче, им предлагается тот самый сценарий обучения. Таким образом, уменьшается риск остановки рабочего процесса при отсутствии ключевого сотрудника. Поиск исполнителя D осуществляется с ограничениями по виду запроса z9 и количеству выполняемых сотрудником на данный момент задач z2, где - количество выполняемых задач k-м сотрудником; - максимальное количество выполняемых задач k-м сотрудником. Составление рейтингов подготовки по рабочей задаче осуществляется параллельно с поиском эксперта и исполнителя [16]. На основе сравнения с эталонным значением результата совместимости значения для каждого сотрудника. где - предпочтительный уровень подготовки по критерию поиска; - вес i-го критерия; m - количество критериев. Согласно полученной разности происходит построение интервального ряда и распределение сотрудников по уровням подготовки: где - множество альтернативных исполнителей; - множество наиболее быстро обучаемых по задаче сотрудников; - множество наименее быстро обучаемых по задаче сотрудников; - ограничение на количество критериев; - ограничение на количество уровней; - функция, описывающая отбор сотрудников, входящих в первый интервал; - функция, описывающая отбор сотрудников, входящих во второй интервал; - функция, описывающая отбор сотрудников, входящих в третий и последующие интервалы. При осуществлении дополнительного горизонтального и вертикального анализа рейтинги формируются аналогичным образом. 3. Полученные результаты Метод был внедрен в трех организациях Санкт-Петербурга: ГК «СКАУТ», ООО «РосБалт» и ЗАО «Санкт-Петербургская Образцовая типография». Главной сложностью при внедрении методов, связанных с контролем компетенций в организации, является либо отсутствие базы компетенций в компании полностью, либо ее присутствие в бумажном виде. К тому же обязательным является сбор знаний в компании, поскольку это осуществляется с помощью онтологий. Именно на базе онтологий возможна реализация автоматизации экспертной оценки, что является главным преимуществом представленного в статье подхода. Одним из главных показателей, поменявшим свои данные, является время, затрачиваемое на подбор исполнителя. Собрания, посвященные распределению служебных задач и планированию их реализации, занимают большую часть рабочего времени. Например, методология разработки программного обеспечения Scrum предполагает постоянные встречи участников команды для приоритезации задач, работы над ошибками и постоянного улучшения процесса разработки в целом. Эта методология требует до 30 % рабочего времени на проведение таких встреч. В результате применения метода во всех трех организациях произошло перераспределение времени, выделяемого на решение рабочих задач различной тематики. В ГК «СКАУТ» на 11 % уменьшилось количество текущих задач по поддержке продукта, в 1,5 раза увеличилось количество задач разработки. В условиях недостатка времени задачи на разработку новой функциональности делаются быстро, поэтому некоторые недостатки не удается выявить на этапе тестирования. В результате эти недостатки выявляются при работе уже в готовой системе и требуют немедленного устранения. Такие задачи имеют больший приоритет, и разработчики переключаются на них в ущерб разработке новой функциональности. Ввиду этого увеличение задач разработки говорит о том, что количество ошибок при работе готовой системы уменьшилось. Производительность по выполнению рабочих задач во всех трех организациях увеличилась в среднем на 19 %. Представленный метод является основой для построения индивидуальных траекторий обучения, сотрудникам ГК «СКАУТ» и ООО «РосБалт» была предоставлена возможность оценить результаты поиска и распределение сотрудников по уровням подготовки по рабочей задаче. В среднем 83 % сотрудников выразили согласие с автоматическим распределением. В ЗАО «Санкт-Петербургская Образцовая типография» более 27 % сотрудников выразили желание обучаться после автоматического распределения по уровням подготовки. Заключение Организация системы управления компетенциями - сложный, кропотливый процесс, который на сегодняшний день реализован преимущественно относительно области обучения. Метод, представленный в статье, расширяет возможности использования компетенций, делая их связующим звеном различных областей деятельности организации. Кроме того, мониторинг компетенций в компании с помощью метода позволит сохранить ценных специалистов и развивать сотрудников, объединив политику компании и личные предпочтения персонала. В процессе поиска подходящего исполнителя формализуются факторы, влияющие на подбор и создание программ обучения. А благодаря использованию системы рейтингов поддерживается мотивация сотрудников к обучению. Дальнейшая работа с методом имеет большие перспективы в области корпоративного обучения и автоматизации работы организации.

About the authors

A. Bakanova

ITMO University

References

Statistics

Views

Abstract - 52

PDF (Russian) - 18

Refbacks

• There are currently no refbacks.